Dazugehören, aber nicht in der Masse untergehen.

Menschen haben ein starkes Bedürfnis, sich mit anderen Menschen verbunden zu fühlen. Gleichzeitig wollen sie sich aber auch positiv von anderen unterscheiden. Welche Formen der Arbeitsgestaltung können beiden Bedürfnissen gleichzeitig gerecht werden?


Download: wissens.blitz (43)

Individualität hat in der westlichen Leistungsgesellschaft einen hohen Stellenwert. Individuelle Erfolge sind die Basis für individuelle Karrieren. Nichtsdestotrotz ist auch die Zugehörigkeit zu sozialen Gruppen von großer Bedeutung – so auch die Mitarbeit in erfolgreichen Organisationen bzw. Teams. Dieses Spannungsfeld entsteht aus den menschlichen Bedürfnissen nach Abgrenzung (d.h. sich von anderen zu unterscheiden) und nach Zugehörigkeit (d.h. anderen ähnlich zu sein und zu Gruppen dazu zu gehören). Wie lassen sich diese zwei gegensätzlichen Bedürfnisse innerhalb von Organisationen in Einklang bringen? Dieser Beitrag diskutiert die Anwendbarkeit der von Hornsey und Jetten (2004) dazu vorgestellten Strategien.

Strukturelle Lösungen

Im organisationalen Kontext sind Menschen in der Regel zu einer Arbeitsgruppe oder Abteilung zugeordnet. Bereits von Beginn der Zugehörigkeit zu einem Team an ist die Balance zwischen Zugehörigkeit und Abgrenzung von Bedeutung. Rollen sind beispielsweise gut geeignet, um beide Bedürfnisse gleichzeitig zu befriedigen. Man teilt eine Rolle zumeist mit anderen Mitarbeitenden (z.B. KundenberaterIn) und gleichzeitig haben andere Mitarbeitende wiederum andere Rollen inne. Gleichzeitig unterstreichen Rollen, welche Bedeutung der Einzelne für die Gesamtorganisation hat und damit sein Engagement (siehe auch wissens.blitz Nr. 14).

Auch das Team selbst kann neben der Zugehörigkeit das Bedürfnis nach Abgrenzung befriedigen, wenn es sich als besonders vielfältig definiert und damit die Unterschiedlichkeit ihrer Mitglieder als Wert beschreibt.

Darüber hinaus ist es leichter sich mit kleineren Gruppen zu identifizieren, da sie aufgrund ihrer Größe leichter abgrenzbar von anderen Gruppen sind. Es ist also ratsam, Arbeitsgruppen innerhalb des Unternehmens nicht zu groß werden zu lassen. Bei der Einrichtung von Arbeitsgruppen gilt es wiederum, deren Unterscheidbarkeit zu beachten. Damit es nicht zu unnötigen Konkurrenzen zwischen den Arbeitsgruppen kommt, sollte die jeweilige Funktion einer Arbeitsgruppe in der Gesamtorganisation klar sein. Nur so ist eine positive Abhängigkeit zwischen Arbeitsgruppen in der Erreichung gemeinsamer Ziele gesichert (siehe wissens.blitz Nr. 41).

Kognitive Reaktionen

Erlebt sich ein Mitarbeiter innerhalb der Organisation dennoch allein auf weiter Flur, weil er nicht in die Arbeitsabläufe im Team integriert ist, wird er nach Anschluss an das Team streben. Erlebt sich eine Mitarbeiterin innerhalb eines Teams hingegen nicht mehr als von anderen Teammitgliedern unterscheidbar, fängt sie an ihre Wahrnehmung als Gruppenmitglied anzupassen. So kann sie zum Beispiel sich selbst zu einem besonders wichtigen loyalen Teammitglied im Vergleich zu anderen erklären. Eine ähnliche Reaktion ist möglich, wenn eine Person ihr Team als nicht mehr unterscheidbar von anderen Teams in der Organisation wahrnimmt. Sie kann dann nach Dimensionen suchen, auf denen das eigene Team wieder unterscheidbar wird (z.B. “Wir sind die Ideengeber, die anderen die Umsetzer“). Oder sie kann versuchen Subgruppen innerhalb des Teams zu unterscheiden. Solche kognitiven Reaktionen können im Arbeitskontext negative Auswirkungen haben, wenn dadurch Mitarbeitende innerhalb eines Teams beginnen miteinander zu konkurrieren und dadurch die Zusammenarbeit behindern. Oder wenn Konkurrenz zwischen Teams entsteht, die nicht mehr die eigentliche Arbeit betrifft (z.B. darum wer den meisten Kaffee trinkt).

Kognitive Reaktionen können aber auch von Vorgesetzten genutzt werden, indem Unterschiede zwischen Arbeitsgruppen auf produktive Weise hervorgehoben werden: Wenn beispielsweise die jeweiligen Funktionen in der Gesamtorganisation betont und damit der jeweilige Beitrag zum Gesamterfolg deutlich wird (z.B. „ohne uns würde das Unternehmen den Anschluss im Bereich Social Media verlieren“). Oder die unterschiedlichen Expertisen einzelner Teams herausgearbeitet werden, so dass unterstrichen wird, was man voneinander lernen kann (z.B. „bei Statistikfragen ist unser Team der erste Ansprechpartner“). Dies ist umso leichter, je besser und transparenter die Organisationsstruktur gestaltet wurde.

Fazit

Bezieht man das Bedürfnis seiner Mitarbeitenden nach einer Balance zwischen Zugehörigkeit und Abgrenzung in die Organisationsstruktur und Arbeitsgestaltung mit ein, kann dieses Bedürfnis produktiv für das Erreichen organisationaler Ziele genutzt werden.

 

Literaturnachweis: Hornsey, M. J.,& Jetten,J. (2004). The individual within the group: Balancing the need to belong with the need to be different. Personality and Social Psychology Review, 8(3), 248 – 264.

Zitieren als: Wodzicki, K. (2011). Dazugehören, aber nicht in der Masse untergehen. wissens.blitz (43). https://www.wissensdialoge.de/balance_beduerfnisse

Katrin Wodzicki

Momentan leitet sie den Bereich Personalentwicklung an der Georg-August-Universität Göttingen. Sie studierte Psychologie an der Universität Jena und promovierte an der Universität Zürich. Anschließend forschte sie zu psychologischen und motivationalen Aspekten der computer-vermittelten Kommunikation und Kooperation am Leibniz-Institut für Wissensmedien (IWM) in Tübingen. Auf wissensdialoge.de schreibt sie über Social Media, Teaminteraktion und Arbeitsorganisation.

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