Design Thinking: Anwendung in der Praxis

Design Thinking als Methode ist aktuell ziemlich weit verbreitet: Kaum ein Innovationsprozess kommt heute ohne damit aus. Was genau hinter der Methode steckt, haben wir hier  zusammengefasst.  In diesem Beitrag soll es nun darum gehen, wie diese Methode – oder vielmehr Teile des Ansatzes – in unterschiedlichen Bereichen Anwendung finden kann.

Design Thinking hat den Urspung in der Produktinnovation und ist ein vollständiger, und zuweilen auch langwieriger Prozess. In Iterationen kommt man dem Ziel näher: Ideen dürfen (oder müssen sogar) auch wieder verworfen werden. Der Fokus liegt ganz klar auf dem Nutzer… und mit diesem beschäftigt man sich gleich zu Beginn.

Welche Ansatzpunkte gibt es für HR, die Methode zu übertragen?

1. Nutzerzentrierung als neue Maxime

Neben Technologie und Wirtschaftlichkeit legt Design Thinking einen klaren Fokus auf den Nutzer. Zu Beginn steht daher das Verstehen und Beobachten des Nutzers: Welche Präferenzen und Wünsche hat er? Diese Grundfragestellung klingt zunächst trivial. Schauen wir uns jedoch an, wie viele sich schon schwer damit tun, den Nutzerkreis überhaupt zu bestimmen, macht es das Thema komplex. HR sollte sich also zunächst damit beschäftigen, wer die eigentlichen Zielgruppen sind (Mitarbeiter, Führungskräfte, Unternehmen, Kandidaten, HR selbst..) und welche Präferenzen diese mitbringen. Dies kann sehr klassisch erfragt, anhand von Nutzerzahlen beobachtet oder auch als Annäherung mit einer Persona-Übung erarbeitet werden.

2. Von Produktinnovation zu Innovationen von Prozessen und Services

Dabei geht es nicht nur um die klassische Produktinnovation. Innovation findet in Unternehmen durchaus auch in Prozessen und Services statt. Beziehen wir dies auf HR, so kann – und sollte – sich HR in Prozessen und Dienstleistungen neu erfinden. Gerade im Hinblick auf die Möglichkeiten, welche durch Digitalisierung geboten werden, kann HR ganz neu gedacht werden: Prozesse sollten dabei nicht einfach von analog auf digital umgestellt werden, sondern anhand des Effizienz- und Effektivitätspotenzials analysiert werden. Als Beispiel nehmen wir den Recruiting-Prozess: In der Vergangenheit war HR bei der Aufstellung des Prozesses sehr stark mit sich selbst beschäftigt. Mithilfe von Ansätzen und der grundlegenden Denkweise des Design Thinking, kann dies jedoch gedreht werden: Welche Touchpoints hat ein Kandidat mit dem Unternhmen/HR? Welche Painpoints gibt es dabei? Ausgehend von der sogenannten Emotional Curve, die auf den Wünschen und Präferenzen der Kandidaten basiert, können dann Ansatzpunkte und Quick Wins bei der Neugestaltung des Prozesses gefunden werden

3. Regeln des Design-Thinkings für Brainstroming und Zusammenarbeit

Neben der Nutzerzentrierung gibt es im Design Thinking-Ansatz Leitsätze für die Zusammenarbeit. Diese beziehen sich insbesondere auf die Phase der Ideengenerierung und können gut auf andere Kontexte übertragen werden: „Go for quantity, encourage wild ideas, fail early and often, and build on the ideas of others“ sind einige der Grundprinzipien. Diese drücken aus, dass es um wilde Ideengenerierung in kurzer Zeit geht, dass es in dieser Phase keinen Widerspruch/keine Kritik gibt und dass wir insgesamt mit der Innovation lieber früher merken, dass wir auf dem Holzweg sind, als wenn wir schon sehr viele Ressourcen hineingesteckt haben.

Die Methodik lässt sich also auf andere Kontexte übertragen. Check. Und sie hilft insgesamt beim Umgang mit Innovation und Ideenentwicklung. Check. Allerdings sollte man vorsichtig sein: Viele bedienen sich aus dem Methoden-Repertoire des Design Thinkings, um eine neue Vorgehensweise oder Innovation zu etablieren. Nicht immer wird dabei tatsächlich Design Thinking angewendet.

 

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