Altbewährte Erfolgsrezepte für Change Projekte auf dem Prüfstand

Trotz einer stetig wachsenden Anzahl an Ratgebern zum Thema Change Management scheitern noch immer die meisten Change Projekte. Ein Grund dafür ist, dass die bekannten Erfolgsrezepte häufig falsch umgesetzt werden.


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Der stetige Wandel sowie die damit einhergehenden Change Projekte stellen viele Unternehmen vor große Herausforderungen. Die Forschung zum Thema Change Management hat weitreichende Erkenntnisse gebracht, die in unzähligen Ratgebern beschrieben werden. Trotzdem belegen Studien, dass auch heute 70% der Veränderungsprojekte scheitern. Woran liegt das?

Eine der Hauptursachen ist, dass zwar die Erfolgsfaktoren für Veränderungen bekannt sind, diese aber häufig falsch umgesetzt werden (Keller & Aiken, 2010). So besteht wohl kaum Zweifel daran, dass die folgenden vier Aspekte maßgeblich Einfluss auf den Erfolg von Change Projekten haben: (1) eine überzeugende Geschichte (2) Vorbilder (3) Belohnungssysteme sowie (4) Förderung der erforderlichen Kompetenzen. Die Umsetzung dieser Faktoren scheint in der Praxis aber gar nicht so leicht zu sein.

Meine Geschichte = Deine Geschichte?

Dass Veränderungsprozesse eine Geschichte brauchen, leuchtet den meisten Change Managern ein. In der Folge kreieren viele eine Geschichte, die sie selber überzeugend finden – eine mit Zahlen und Fakten. Allerdings ist eine solche – auf rationalen Argumenten beruhende – Geschichte nicht unbedingt das, was Andere überzeugend finden. Es werden also häufig unpassende Geschichten erzählt.

Gute Geschichten addressieren Probleme und Defizite und sind gleichermaßen visionär, indem sie aufzeigen, was alles erreicht werden kann, wenn der Wandel erfolgreich bewältigt wird. Gute Geschichten sind inspirierend und viral – sie werden wieder und wieder erzählt. Gute Geschichten arbeiten mit Bildern und sind wie Kino im Kopf. Sie wecken Emotionen, verankern Informationen und lösen Assoziationen aus. Das stellt eine große Herausforderung für Menschen dar, die es gewohnt sind, mit sachlichen Argumenten zu informieren. Dabei müssen Change Manager die Geschichte gar nicht unbedingt selber schreiben: Beispiele aus Unternehmen wie IBM oder Barclays zeigen, dass bei Mitarbeitenden, die ihre eigene Veränderungsgeschichte schreiben, das Commitment zum Change Projekt wächst. Dieser Prozess dauert deutlich länger, aber der Aufwand zahlt sich später aus.

Vorangehen ist schwer!

Ein zweites bewährtes Erfolgsrezept für Change Projekte beinhaltet Vorbilder und Rollenmodelle: Wenn Schlüsselfiguren mit gutem Beispiel voran gehen, würden Andere folgen. Das Problem liegt häufig bei genau diesen Vorbildern, denn Vorbild zu sein ist nicht nur eine Frage von Wollen (die Veränderung wollen) sondern auch von Können (wissen wie). Die meisten Führungskräfte wollen gerne Vorbild im Veränderungs- prozess sein, wissen aber selbst nicht recht, wie. Oder aber sie haben ein unrealistisches Bild ihres eigenen Verhaltens und sehen sich selbst deshalb nicht als Teil des Problems. Hier kann ein 360-Grad-Feedback hilfreich sein.

Unerwartete Belohnung motiviert

In der Literatur zu Change Management finden sich zahlreiche Beispiele für den Versuch, Change Programme individuell (zumeist monetär) zu belohnen. Grundsätzlich empfehlen die Autoren eine solche Verknüpfung der Ziele des Change Programms an die individuelle Vergütung, denn ohne Belohnung ziehen Mitarbeitende den Schluss, dass das Change Programm nicht wichtig sei. Die praktische Umsetzung der Prämie für Veränderungsanpassung ist häufig aber schwierig und der Erfolg bislang nicht nachgewiesen. Hingegen können kleine unerwartete Belohnungen (wie z.B. eine persönlich unterzeichnete Dankeskarte oder eine Flasche Wein) einen überproportional motivierenden Effekt haben.

Das kann ich nicht / das passt hier nicht!

Häufig erfordern Change Projekte neue Verhaltens- weisen und Kompetenzen, die von allen Beteiligten erstmal erlernt werden müssen. Obwohl diese Erkenntnis alles andere als neu ist, wird das erstaunlich oft vernachlässigt. Ein Beispiel: Eine neue Software wird eingeführt und anstatt Schulungen anzubieten, in denen der Umgang gemeinsam geübt wird, wird ein unhandliches Nutzermanual verschickt, das nur die wenigsten lesen – geschweige denn verstehen. In der Folge wird das neue Tool einfach nicht genutzt. Auch die Rahmenbedingungen der Arbeit sollten angepasst werden, damit neu erlernte Fähigkeiten überhaupt zum Tragen kommen können.

Literaturnachweis: Keller, S., & Aiken, C. (2010). The inconvenient truth about change
management. Why it isn’t working and what to do about it.
Düsseldorf: McKinsey & Company. Abrufbar unter: http://www.mckinsey.com/app_media/reports/financial_services/the_inconvenient_truth_about_change_management.pdf

Zitieren als: Behringer, N. (2015). Altbewährte Erfolgsrezepte für Change Projekte auf dem Prüfstand. wissens.blitz (148). https://www.wissensdialoge.de/erfolgsfaktoren_change

Nicole Behringer

Dr. Nicole Behringer ist bei Daimler Financial Services zuständig für die strategischen Themen im Bereich Global Sales Training. Sie studierte Psychologie an der Universität Jena und promovierte am Leibniz-Institut für Wissensmedien in Tübingen. In ihrer Doktorarbeit untersuchte sie motivationale Faktoren des Wissensaustauschs. Auf wissensdialoge.de schreibt sie vor allem über die Themen E-Learning, Enterprise 2.0, Wissensmanagement und Organisationsentwicklung.

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