Führungskräfteentwicklung 4.0: Fünf Thesen

In the agricultural era, schools mirrored a garden.

In the industrial era, classes mirrored the factory, with an assembly line of learners.

In the digital-information era, how will learning look?

Lucy Dinwiddie

Global Learning & Executive Development Leader

General Electric

Die Arbeitswelt 4.0 stellt Führungspersonen vor vielfältige Herausforderungen: Sie müssen als Multiplikatoren Innovations- und Veränderungsprozesse vorantreiben, die Eigeninitiative der Mitarbeitenden fördern, in agilen Teamstrukturen auch ohne formale Autorität motivieren und als Vorbild Diversität und eine Kultur des Experimentierens fördern. Wie können wir Führungspersonen auf diese Herausforderungen vorbereiten? In der Konzeption von Qualifizierungsprogrammen des TUM School of Management Executive Education Centers lassen wir uns von fünf Thesen leiten:

1) Zukunftsgewandte Führungskräfteentwicklung muss Selbstlernkompetenzen und Reflexionsfähigkeit fördern:

Selbstlernkompetenz und Reflexionsfähigkeit sind heute Kernkompetenzen, um mit dem stetigen Wandel in der Arbeitswelt 4.0 mithalten zu können. Lebenslanges Lernen kann nur gelingen, wenn formale Trainingsphasen und informelle, selbstgesteuerte Lernprozesse verschränkt werden und Führungspersonen befähigt werden, proaktiv eigene Lernprozesse anzustoßen, wenn sie sich neuen Anforderungen gegenübersehen. Unsere Forschung zeigt, dass systematisches Feedback und angeleitete Reflexion die persönliche Entwicklung fördert (Schmid, Knipfer & Peus, 2015).

2) Zukunftsgewandte Führungskräfteentwicklung muss praxisrelevante Erkenntnisse der Organisations- und Führungsforschung vermitteln:

Aus unserer Sicht kommt der Wissenschaft im postfaktischen Zeitalter eine wichtige Aufgabe zu: Sie bietet relevante und verlässliche Erkenntnisse zu Fragen effektiver Führung, wie z.B. Was fördert Innovation? Was macht effektive Teams in Zeiten stetigen Wandels aus? Welche Art der Führung steigert die Eigeninitiative der Mitarbeitenden? Verantwortungsvolle Führungskräfteentwicklung ist gefordert, neueste Forschungserkenntnisse in kompakter und didaktisch aufgearbeiteter Form zu integrieren statt mit den Trends zu gehen, um wirklich wirksam zu sein.

3) Zukunftsgewandte Führungskräfteentwicklung muss neue Erfahrungsräume schaffen:

Führungskräfteentwicklung muss Möglichkeiten schaffen, mit verschiedenen Verhaltensweisen zu experimentieren, schnelles Feedback zu erhalten und die eigene Führungskompetenz in „sicherer Umgebung“ weiterzuentwickeln. Rollenspiele und Simulationen sind deshalb häufig ein zentraler Bestandteil von Trainings. Aus unserer Sicht bieten Educational Technologies ganz neue Möglichkeiten: Durch Augmented Reality oder Virtual Reality können Führungspersonen Erfahrungen–oft auch auf spielerische Art und Weise–machen und direkt erleben, welche Auswirkungen ihr Verhalten hat.

4) Zukunftsgewandte Führungskräfteentwicklung muss flexibel und individualisiert sein:

Die Herausforderungen an Führungskräfte werden durch die unterschiedlichen Branchenanforderungen, die schnellen Innovationszyklen und die höhere Autonomie in der Arbeit, immer individueller. Technologien wie Learning Analytics und adaptive Lehr-/Lernumgebungen ermöglichen eine personalisierte Lernerfahrung. Auch aus ganz praktischer Sicht sind längere Präsenzphasen für Führungskräfte oft nicht mit dem Arbeitsalltag vereinbar, daher werden digitale Lernformate, die Lernen just-in-time und on-demand am eigenen Arbeitsplatz zu ermöglichen, immer wichtiger. Apps und Social Media können Trainings und informelles Lernen am Arbeitsplatz verschränken und den Trainingstransfer unterstützen, bspw. in Form eines digitalen Coachings (Knipfer, Schmid & Schmelzer, 2018).

5) Zukunftsgewandte Führungskräfteentwicklung muss neue Technologien erlebbar machen:

Um effektiv in der Arbeitswelt 4.0 agieren zu können, müssen Führungskräfte Vertrauen in neuste Technologien haben und als Vorbilder Akzeptanz für neue Entwicklungen schaffen. Dafür müssen sie die neuesten technologischen Entwicklungen kennenlernen und eigene Erfahrungen mit deren Chancen (und Risiken) machen. Erst in der persönlichen Auseinandersetzung können sich Führungskräfte eine reflektierte Meinung bilden, die Möglichkeiten für die eigene Arbeitspraxis erschließen und die Digitalisierung glaubwürdig in den Unternehmen vorantreiben. Durch die Einbindung von Technologien in Weiterbildungsmaßnahmen im Rahmen von sogenannten „Living Labs“ kann dies gelingen.

Ein (Zwischen-)Fazit: Weiterbildung muss die Veränderungen, die die Arbeitswelt 4.0 mit sich bringt, als Chance sehen, um auch die Führungskräfteentwicklung neu zu denken. Daran arbeite ich zusammen mit Dr. Ellen Schmid und dem Team der Executive Education der Technischen Universität München. Mehr Infos dazu finden Sie hier: http://www.rm.wi.tum.de/executive-education/ und https://www.eec.wi.tum.de/

Diskutieren Sie mit meiner Kollegin Dr. Ellen Schmid über unsere fünf Thesen im Rahmen des Personalmanagementkongress am Dienstag, 26. Juni, 15:30 Uhr.

Hinweis: Dieser Beitrag wurde in ähnlicher Form zuerst veröffentlicht auf: https://www.humanresourcesmanager.de/news/

Kristin Knipfer

Dr. Kristin Knipfer ist wissenschaftliche Mitarbeiterin der TU München und befasst sich mit individuellen, kooperativen und organisationalen Lern- und Wissensprozessen. Sie ist als Dozentin für das Executive Education Center der TUM sowie als Trainerin für wissenschaftliche Einrichtungen tätig. Auf wissens.dialoge schreibt sie zu den Themen Führung, Reflexion und Wissensaustausch.

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