Guter Rat ist manchmal (un)erwünscht

Wissen mit anderen auszutauschen und von deren Erfahrungen zu profitieren bedeutet häufig auch, dass wir  von anderen Hinweise und Ratschläge erhalten, was wir anders tun könnten. Aber auch wenn diese Ratschläge gut gemeint sind und häufig relevante Informationen enthalten, fällt es einem nicht immer leicht, sie auch wirklich anzunehmen. Gibt es Leute, denen das leichter fällt, als anderen? Eine Annahme, die wir dabei vielleicht häufig machen, ist dass gerade Personen in höheren Positionen (z.B. Führungskräfte) vergleichsweise wenig auf Ratschläge hören. Ist das wirklich so?

Zwei aus meiner Sicht spannende neue Artikel, die genau dieses Thema untersuchen, stammen von Kelly E. See und Kollegen (2011) sowie Leigh Plunkett Tost und Kollegen (2012). Darin haben sich die Autoren mit der Frage beschäftigt, inwiefern Personen in Abhängigkeit ihrer Macht Hinweise bzw. Ratschläge anderer berücksichtigen.

Über die Studien hinweg zeigte sich in der Tat, dass mächtige Personen (z.B. Führungskräfte) den Rat anderer weniger annahmen und entsprechend schlechtere Entscheidungen trafen als weniger mächtige (z.B. Mitarbeitende). Interessant war außerdem, dass die Teilnehmenden hinsichtlich der Expertise ihrer Berater Unterschiede machten: Wenig Mächtige integrierten besonders die Hinweise von Experten (und weniger die von unerfahrenen Personen) in ihr Urteil, während Mächtige den Rat beider Quellen gleichermaßen missachteten. Um es kurz zu sagen: Mächtige schienen – hier zu ihrem Nachteil – einfach „ihr Ding“ zu machen, während weniger Mächtige zumindest auf den Rat der Experten hörten.

Diese Befunde ließen sich durch zwei Mechanismen erklären: Zum einen stärkte Macht das Vertrauen in das eigene Urteil: Personen, die in ihrem Job Macht innehatten bzw. im Experiment Macht zugesprochen bekamen, waren hinsichtlich ihres eigenen Urteils zuversichtlicher als weniger Mächtige. Entsprechend ließen sie sich weniger von den Hinweisen Anderer beeinflussen.
Zum anderen nahmen Mächtige eine stärkere Konkurrenz zu den Experten wahr, von denen die Hinweise stammten, als die weniger Mächtigen. Dieses Konkurrenzempfinden führte ebenfalls dazu, dass sie Hinweise anderer weniger annahmen – denn wer sich gegen andere behaupten muss, sollte sich auch gegen diese durchsetzen. Entsprechend waren Mächtige (erst) dann bereit, die Hinweise von Experten anzunehmen, wenn sie eine Zusammenarbeit mit diesen erwarteten – also auf die Kooperation und nicht den möglichen Wettbewerb untereinander fokussierten.

Was bedeuten diese Ergebnisse nun aber? Zum einen könnte dies für Organisationen also bedeuten, ein Klima von verstärkter Kooperation und Offenheit für den Austausch und die Annahme von Hinweisen untereinander zu fördern. Damit könnten auch die Mächtigen bereit(er) werden, den Rat anderer anzunehmen. Offen bleibt für mich dabei allerdings, inwiefern dies tatsächlich umsetzbar ist.
Zum anderen zeigen die Studien aus meiner Sicht eine mögliche Gefahr der Zuversicht in das eigene Urteil auf: Manchmal sind wir uns in unserer Einschätzung so sicher, dass wir die Ratschläge anderer möglicherweise ‚grundlos‘ missachten. Da die Studien aber vorwiegend zutreffende Hinweise („guten Rat“) betrachteten, stellt sich hier die Frage, inwieweit Mächtige demnach vielleicht auch weniger auf nicht zutreffende Hinweise („schlechten Rat“) hören als andere – was sich wiederum als Vorteil für sie herausstellen könnte.

Als erstes Fazit lässt sich festhalten: „Guter Rat“ ist nicht immer angenehm – besonders, wenn man in einer höheren Position ist – aber er ist oftmals hilfreich. Selbst wenn man sich in seinem eigenen Urteil sicher ist, kann es nicht schaden, hin und wieder auch die Hinweise Anderer zu berücksichtigen – denn manchmal ist es gerade der Input von Anderen, der uns noch einmal ein ganzes Stück weiter denken lässt.


Die Artikel zum Weiterlesen:

See, K. E., Morrison, E. W., Rothman, N. B., & Soll, J. B. (2011). The detrimental effects of power on confidence, advice taking, and accuracy. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 116, 272-285. doi: 10.1016/j.obhdp.2011.07.006

Tost, L. P., Gino, F., & Larrick, R. P. (2012). Power, competitiveness, and advice taking: Why the powerful don’t listen. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 117, 53-65. doi: 10.1016/j.obhdp.2011.10.001

Bildnachweis: https://pixabay.com/de/wegweiser-gerichtete-richtung-20032/

 

Annika Scholl

Annika Scholl forscht am Leibniz-Institut für Wissensmedien und hält Lehrveranstaltungen an den Universitäten in Tübingen und Konstanz. Als Sozial- und Organisationspsychologin publiziert sie regelmäßig in wissenschaftlichen Fachzeitschriften und Branchenmagazinen und hält Vorträge auf internationalen Konferenzen. Auf wissensdialoge.de schreibt sie über die Themen Macht und Führung, organisationales Lernen, Reflexion als Lernprozess und den Wissensaustausch in Arbeitsteams.

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