Kreativer Austausch: Innovative Konzepte zu Leadership Development and Organisational Learning

MaibornWolff stellt den Menschen konsequent in den Mittelpunkt – sowohl in der Arbeit mit ihren Kunden als auch in der internen Bildungs- und Personalarbeit. Auf der Unternehmenswebsite schreibt MaibornWolff stolz über die bislang erreichten Auszeichnungen als bester Arbeitgeber:

„Das zeigt sich in der aktuellen Benchmark-Studie über Arbeitsplatzkultur von Great Place to Work: MaibornWolff belegt 2019 den 1. Platz der Unternehmen mit 251 bis 500 Mitarbeitenden – bereits zum zweiten Mal nach 2018 und nach konstanten Platzierungen in der Spitzenriege seit 2013. (…) In der Umfrage von Great Place to Work loben 96 Prozent der befragten Mitarbeitenden die Angebote für die berufliche Weiterbildung. Das Unternehmen fördert Lernen und persönliche Weiterbildung durch das im Arbeitsvertrag geregelte Monatsgehalt für Weiterbildung: Jede_r Mitarbeiter_in hat ein zusätzliches Brutto-Monatsgehalt pro Jahr, das er oder sie in Schulungen investieren kann.“

MaibornWolff wird gerne als Best Practice Beispiel für eine neue Arbeits- und Lernkultur genannt. Ich und meine Kollegin Selina Stracke haben darüber mit Gerrit Mauch gesprochen, Bereichsleiter Campus und Bildungsexperte bei MaibornWolff in München:

MaibornWolff wurde wiederholt als Great Place to Work ausgezeichnet. Was genau ist bei MaibornWolff „great“, was zeichnet Euch aus?

Gerrit: Das ist eine scheinbar leichte Frage, doch die hat es in sich! Wenn ich ehrlich bin, wir wissen es nicht! Unsere These: Nehme Menschen grundsätzlich ernst. Eine scheinbar einfache Antwort, die in Organisationen Paradoxien auslöst. Zum Beispiel, was ist dann wichtiger? Ein persönliches Lernziel oder die Lernziele der Organisation. Wir haben uns konsequent für das persönliche Lernziel entschieden. Die Konsequenz ist dabei entscheidend. Ich warne vor Lippenbekenntnissen, die im Rahmen vieler Unternehmen auf Grund der Rahmenbedingungen eben nicht konsequent durchzuhalten sind. An dieser Stelle lieber Stellung beziehen und das Organisationsziel im Lernen vor die einzelnen Interessen stellen. Darin liegt für mich auch der Hinweis, dass wir nur schwer kopierbar sind. Was wir tun, funktioniert bei uns; es zu verallgemeinern, wird schwierig sein. Es ist wie in der Schule: Wer von uns abschreibt, bekommt vielleicht eine bessere Note, für das Verstehen muss ich jedoch bereit sein zu lernen, in diesem Fall vom Mitarbeiter. Besserwisserei ist dabei an allen Ecken fehl am Platz, sich dabei selbst zu erwischen, dass man zum Lernen zu faul ist, darin liegt die Kunst.

Wir diskutieren im Themenspecial New Work die derzeitigen Veränderungen in der Arbeitswelt, die vor allem durch die Digitalisierung getrieben sind, bspw. agile teamwork, Netzwerkdenken statt Hierarchie, geteilte Führung. Was sind aus deiner Sicht die drei größten Chancen von New Work bzw. New Ways of Working für Organisationen und ihre Mitarbeitende? Und wo ist das meiste „Umdenken“ gefragt – bei Führungspersonen, Mitarbeitenden und im Top Management?

Gerrit: Digitalisierung der Arbeitswelt–wenn ich die Glaskugel hätte, dann hätte sich sicher meine persönliche Arbeitswelt schon verändert. Ich glaube, es gibt keine Digitalisierung der Arbeitswelt. Es gibt eine digitale Wertschöpfung, die in der Konsequenz auch dazu führt, dass sich Arbeitssituationen verändern. Digitalisierte Wertschöpfungsketten werden Menschen sicher von körperlich anspruchsvoller Arbeit weiter entlasten. Davon auszugehen, dass Wissensarbeit davon weniger betroffen ist wie eine einfache Tätigkeit, ist ein gefährlicher Irrglauben. Die Chancen liegen in einem neuen Verständnis von Arbeitsleistung, verbunden mit einer weniger klassenorientierten Vorstellung von Solidarität und eben in der Erleichterung von Tätigkeiten. Die Führungskraft muss aufhören, sich als unverzichtbar in diesem Prozess zu halten. Es ist ein wenig die Rückkehr zur Demut einhergehend mit dem Mut, sich selbst als weniger entscheidend wahrzunehmen. Das Führungsverständnis von morgen ist ein Denken in Impulsen und nicht in Vorgaben. Ich bin fest davon überzeugt, dass jene mittlere Führungsschicht, welcher man häufig das Umlernen nicht mehr zutraut, genau jener Transformationshebel ist der vom Top Management ungenutzt und phantasielos viel zu früh in einer Schublade landet und seine Wirkung damit nicht mehr entfalten kann.

Wir interessieren uns nicht nur für Veränderungen der Arbeitswelt, sondern auch für die Veränderungen der Lernkultur. Du hast als Bildungsexperte Erfahrung in unterschiedlichen Kontexten gesammelt, bei vielleicht eher „traditionelleren“ Bildungsanbietern und jetzt bei MaibornWolff, wo ihr das Thema Bildung ganz anders angeht: Inwiefern verändern sich aus Deiner Sicht Lern- und Bildungsprozesse in Organisationen, bzw. müssen sich verändern?

Gerrit: Unabhängig von der Organisation oder der Branche, glaube ich, dass Unternehmen sich wie der Mensch individualisieren. Ich meine damit vor allem ihre Fähigkeit der Interaktion mit vielen Marktteilnehmer*innen und gleichzeitig die Lokalisierung bzw. Globalisierung der Kommunikation. Diese Vernetzung hat zwei Effekte: Zum einen kann es zu Aufschaukelungseffekten im Netzwerk kommen, zum anderen verschiebt sich Macht in Form der Beherrschung von Linearität in Entscheidungen. Das hat zur Konsequenz für die Personalentwicklung und vor allem dort, dass andere bei Entscheidungen mit einbezogen werden müssen–und zwar gerade auf den Gebieten, wo man von der eigenen Dominanz ausgehen will, und dass man viel besser Muster der Organisation verstehen und durchdringen muss, wie dies bis heute noch geschieht. Wenn ich zum Business Partner werden möchte, muss ich auch die Sicht der Kunden auf die Unternehmenslösungen verstehen. Viele Bildungsprozesse drehen sich um die Organisation selbst, im übrigen auch bei MaibornWolff, und viel zu selten um das Interesse des Kundens.

Was ist Deine persönliche Vision für den Bereich Lernen und Weiterbildung bei MaibornWolff? Wie „lernt“ man heute und in Zukunft bei MaibornWolff?

Gerrit: Meine persönliche Vision wäre es, dass ich weder als Position noch als Funktion von Nöten bin, da jeder Mensch selbst am Besten einschätzen kann, was er lernen will und wie er lernen will. Für mich als Leiter Campus ist es eher ein Segeln auf Sicht. Hier gilt die Aussage von Helmut Schmidt: “Wer Visionen hat sollte zum Arzt gehen!“ Ich glaube, es mangelt nicht an Ideen in der Learning Szene, wie eine Zukunft zu gestalten ist. Es fehlt am Mut zum Scheitern, sprich die Dinge schnellst möglich zu erproben. Viel zu häufig denken wir in Gesamtlösungen, also in einem Curriculum, und dann nach Möglichkeit noch in Perfektion. Die Dynamik der Veränderung jedoch lässt diese Gedanken schneller obsolet werden, wie wir es vermutet haben. Bei den sinkenden Halbwertszeiten von Wissen und dessen 24/7 Verfügbarkeit ist es unsinnig, in festen Prozessen zu denken, vielmehr muss ich, wie wahrscheinlich auch meine Profession, viel hemdsärmeliger an Umsetzungen herangehen und weniger in Visionen denken. Wir werden uns in Zukunft mit Fragen von Zusammenarbeit, Umgang mit Komplexität und Zugang zu Wissen weiter auseinandersetzen dürfen.

Danke Gerrit für das Gespräch und die Einblicke in deine Arbeit!

Kristin Knipfer

Dr. Kristin Knipfer ist wissenschaftliche Mitarbeiterin der TU München und befasst sich mit individuellen, kooperativen und organisationalen Lern- und Wissensprozessen. Sie ist als Dozentin für das Executive Education Center der TUM sowie als Trainerin für wissenschaftliche Einrichtungen tätig. Auf wissens.dialoge schreibt sie zu den Themen Führung, Reflexion und Wissensaustausch.

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