Mit NewWork muss auch das Lernen ein Upgrade erfahren | Ein Interview mit Jan Foelsing

Was bedeutet eine Humanisierung der Lernwelt? Warum ist es nicht ratsam, die Ressourcen in „10 Deluxe“ zu stecken? Ich habe mit dem Learning & NewWork Designer Jan Foelsing über die Zukunft des Lernens gesprochen.

Nicole Behringer: Wie wird sich Lernen in Organisationen verändern?

 Jan Foelsing: Laut Schätzung einer Studie wird in nur 10 Jahren ca. 80% des Umsatzes mit heute unbekannten oder nicht vorhandenen Erzeugnissen erwirtschaftet. Übersetzt bedeutet das einen enormen Lernbedarf. Dieser riesige Bedarf an kontinuierlicher Weiterentwicklung braucht andere neue Lernkonzepte als die, die wir bisher angewendet haben. Lern- und Arbeitswelten werden sich weiter annähern und mehr miteinander verschmelzen. Ähnlich wie beim Start der industriellen Revolution benötigen wir ein Upgrade in unserem Bildungssystem, genau wie im betrieblichen Lernen. Damals haben wir Arbeiter für Fabriken benötigt, die lesen, schreiben und Prozesse befolgen können. Heute benötigen wir immer mehr Menschen, die gut zusammenarbeiten, kreativ und flexibel sind, sowie mit einem höheren Grad an Ungewissheit umgehen können. Alles andere wird auf Dauer automatisiert werden. Dies führt zu einem enormen Bedarf an „frischen, modernen“ Lernformen. Kein NewWork, ohne NewLearning – und umgekehrt – wird hierbei zentraler.

NB: Was bedeutet NewLearning für Dich?

JF: NewWork bedeutet für mich eine Humanisierung der Arbeitswelt. Eine ganzheitliche Sicht auf Arbeiten, Leben und Entwicklung (Lernen). NewLearning bedeutet für mich somit eine Humanisierung der Lernwelt. In vielen Bereichen spricht man dabei von user-centricity (learner-centricity). Also das genau Erkunden der Bedürfniswelten unserer Zielgruppen. Dies steht für mich im Zentrum von NewLearning. Lernen im organisationalen Kontext war bislang oftmals sehr stark aus „betrieblicher Notwendigkeit“ vorgegeben und fremdgesteuert. Eine logische Konsequenz aus einer Zeit, in der Menschen als Ressourcen angesehen wurden und in gewisser Weise versucht wurde sie zu „maschinisieren“. Dies muss sich in unserem heute vorherrschenden Kontext aber nun radikal ändern, da die für die industrielle Revolution notwendigen Kompetenzen nicht mehr ausreichen. Es benötigt ein Upgrade unseres Bildungssystems genau wie betrieblichen Lernens.

NB: Kannst Du noch etwas genauer ausführen, was Du mit einer Humanisierung der Lernwelt meinst?

JF: Während sich der Mensch bisher an das Arbeitsumfeld anpassen musste, steht mit Arbeiten 4.0 eine Gestaltung von Arbeitsplätzen im Vordergrund, die sich stärker an den Bedürfnissen des Menschen orientiert. Offenere und kollaborativere Prozesse mit flacheren Hierarchien sind oftmals die Folge. Der Marktdruck nach immer schnelleren Innovationszyklen und die höhere Komplexität bei der Entwicklung neuer Produkte haben stark dazu beigetragen, dass moderne „NewWork-Konzepte“ langsam „akzeptiert“ werden.

So ist es auch beim Lernen 4.0. Hinsetzen, „Wissen empfangen“, einmal in einem fiktiven Raum mit niedriger Komplexität ausprobieren und danach einfach im Arbeitskontext einsetzen – das ist ein Märchen aus vergangenen Tagen. Bei NewLearning steht der Lerner mit seinen individuellen Vorerfahrungen und Bedürfnissen viel stärker im Fokus.
Beim Lernen 4.0 wird der Lernende seine Lernprozesse bedürfnisorientiert, durch Nachfrage, Remix von Inhalten und Austausch mit anderen, selbst kreieren. Die Lerner übernehmen dabei die Verantwortung für ihre eigenen Lernprozesse größtenteils selbst. Dies benötigt allerdings auch einen „höheren Reifegrad“ der Lernenden. Das, was wir ihnen in den letzten Dekaden, vor allem im Bildungssystem, versucht haben abzutrainieren, wird in Zukunft zu einer Schlüsselfähigkeit. Eigenständiges Erarbeiten, kritisches Hinterfragen und für sich nutzbar machen von Wissen wird immer wichtiger. Eigenständig heißt hierbei allerdings nicht zwangsläufig alleine, sondern gerne auch mit den „Peers“ im Kollektiv. Dabei wird die Rolle des Lehrenden, also die Übernahme der Lernverantwortung durch einen Experten, immer weniger wichtig.

NB: Und was bedeutet das für die Rolle von HR bzw. Learning & Development in den Unternehmen?

JF: Ich beobachte in ganz vielen Unternehmen, dass die Personalentwicklung immernoch oder wieder auf der Suche nach ihrer neuen Rolle ist. Oftmals fehlt es bereits an einer eigenen, strategischen Ausrichtung und Rollendefinition. Ich denke, dass sich die Rolle der Personalentwicklung wie folgt wandeln wird: Es geht weg von der Vorgabe von Wissensinhalten mit einem starken Fokus auf die qualitativ hochwertige Ausarbeitung der Inhalte, hin zu einer besseren Unterstützung der Lernenden in deren persönlichen Lernprozessen. Bisher war die Rolle mehr „Wissenslückenfinder“, „Maßnahmenplaner und -durchführer“ sowie „Performance-Kontrolleur“.

Im Kontext von NewLearning werden diese Rollen größtenteils obsolet. Gefragt sind „Lernrahmengestalter“, „Lernräumeschaffer“, „Community Facilitator“ und Lernprozessunterstützer (Coach). Die Wissenserarbeitung und -aufbereitung kann nicht mehr zentral gesteuert werden. Zu schnell verändert sich die Wissensbasis in vielen Bereichen. Die Folge sind mehr informelle und kollaborative Lernprozesse, bei denen die Lernenden mehr Verantwortung übernehmen.

NB: Was bedeutet das für formale Lernangebote?

JF: Momentan steckt L&D aus meiner Sicht immernoch viel zu viele Ressourcen in formale Lernangebote. L&D schraubt sozusagen an „10 Deluxe“. Damit meine ich die 10% formales Lernen nach der 70-20-10 Regel. Wir optimieren an den 10% herum, anstatt uns mehr auf das informelle und soziale Lernen zu fokussieren, sowie, wie wir die Lernprozesse stärker in den natürlichen Problem- und Arbeitskontext unserer Lerner integrieren können. Da sollte aus meiner Sicht die Musik spielen!

NB: Was sind aus Deiner Sicht die drei größten Herausforderungen für L&D?

JF: 1) Lerne deine Lernenden kennen!

Wer sind eigentlich die Lerner? Was sind deren Bedürfnisse in Bezug auf Lernen?

2) Verstehe das Business und den sich wandelnden Kontext besser!

Für mich ist ein ganz wesentlicher Punkt, dass L&D das Business des eigenen Unternehmens versteht – also wie Wertschöpfung entsteht. Gerade hier tut sich derzeit enorm viel durch die neuen Marktlogiken und neuen Geschäftsmodelle, dass es umso wichtiger wird, dass auch L&D ein besseres Verständnis von diesem sich wandelnden Kontext, entwickelt. Nur dann können gute Lernangebote entstehen, die den wahren „need“ der Fachbereiche treffen. Nur dann kann sich L&D zu einem aktiven Mitgestalter der Zukunft im eigenen Unternehmen entwickeln.

3) Verlerne vieles von dem was du bis jetzt gemacht hast und lerne das Lernen!

Damit meine ich, dass auch der L&D Bereich selbst den Wandel erfährt und Neues bei sich selbst ausprobieren sollte. Wenn also z.B. Seminare zu agilen Methoden angeboten werden, weil einige Bereiche agiler arbeiten wollen, dann ist es wichtig, dass dies auch im eigenen Bereich ausprobiert wird. Also „Learning by doing” und “Leading by example”.

Hierfür habe ich das Learning Development Framework, was Du ja einmal bereits in einem deiner Artikel aufgriffen hast, in ein praktisches Konzept überführt, wie man unter Verwendung „agiler Methoden“ eine Lernstrategie sowie moderner Lernszenarien entwickeln kann. Unter LDframe.com findest du mehr Infos dazu.

NB: Klingt spannend. Was beinhaltet diese Vorgehensweise?

 JF: Der LSD-Workshop (Learning Strategy & Design Workshop) setzt dort an, wo das NewWork Development Framework aufhört (Link zur Grafik). Ja, der heißt echt so. Ich verspreche er ist zu 100% legal! Auch wenn die Ergebnisse „mind-altering“ sein können. 😀

Ich habe bei dem Konzept Methoden aus z.B. den Bereichen Design Thinking und Lean Startup genommen, und diese auf die Entwicklung von Lernstrategien und Lernszenarien hin adaptiert. Im Prinzip habe ich meine Arbeit an der Hochschule mit meiner Arbeit im Startup-Bereich zusammengeführt, da mir aufgefallen ist, dass eine PE-Strategie oder die einzelnen Lernszenarien auch eine Art Geschäftsmodell darstellen. Warum sollte man hier also nicht iterativ versuchen diese sukzessive zu validieren, um den Mehrwert für die Organisation / die Wirksamkeit zu verbessern!?

NB: Klasse Idee! Aber lass uns abschließend noch etwas genauer auf die Lernenden schauen. Welche Herausforderungen siehst Du für diese?

JF: Im Prinzip die größte und schwierigste. Auch die Lerner müssen das ein oder andere wieder „verlernen“ bzw. sich auf ihre Lernmuster aus der Kindheit zurückbesinnen. Bevor diese von unserem momentan leider noch vorherrschenden Bildungssystem, ich muss leider sagen, zerstört wurden. Wir benötigen wieder mehr Experimentierräume in denen wir „Fehler“ machen dürfen, uns ausprobieren können. In welchen wir, ähnlich wie in der Kindheit, einfach durch „trial and error“ Sachen selbst erfahren können. Genau hier stecken aus meiner Sicht die größten und wirkungsvollsten Lernschätze versteckt.

Mit Frontalunterricht und festgelegten Stundenplänen und Inhalten haben die meisten verlernt, ihr Lernen selbst zu organisieren. Ich erlebe dies oft in meinem Projektmanagement-Kurs an der Hochschule. Die Verantwortung für die eigene Entwicklung müssen wir ihnen wieder „aufbürden“. Wir brauchen somit ein Upgrade der Lernenden. Damit meine ich auch eine Rückbesinnung auf mehr Selbstverantwortung. Gerade hierin liegt die für mich die größte Herausforderung für die Lernenden – nämlich ein Upgrade von sich selbst vornehmen zu können. Dies bedarf auch einem hohen Maß an Selbstreflexionsfähigkeit. Ohne den Blick ins eigene Innere, wird eine Entwicklung in diesem Bereich schwer. Doch wo lernen wir so etwas wie Achtsamkeit und Einfühlungsvermögen, auch für die eigene Psyche!? Sicher nicht in der Schule, wobei England hier wohl anfängt dies in ihr Schulsystem zu integrieren. Es besteht also Hoffnung.

NB: Du hast vorhin das „Reifegradmodell für die Personalentwicklung“ angesprochen, welches eine ganzheitliche Sicht auf Entwicklungsprozesse in Organisationen bieten soll. Kannst Du die Idee des Modells kurz erklären?

JF: Oh ja, sehr gerne. Dies ist schon beinahe mein Lieblingsthema. J

Ich habe mir zum Beschreiben der Entwicklung organisationaler Prozesse, Strukturen, sowie Lernprozesse ein Modell aus der Entwicklungspsychologie geschnappt, um die organisationale Entwicklung im Kontext der gesellschaftlichen aufzeigen zu können. Es handelt sich dabei um das Spiral Dynamics Modell, welches ja schon von z.B. Laloux im Rahmen von NewWork bekannt ist. Dieses habe ich noch um die Perspektive Lernen erweitert. Das Modell betrachtet unterschiedliche „Reife- / Entwicklungsgrade“ von Organisationen – also wie Zusammenarbeit organisiert ist, welcher Führungsstil vorherrscht usw. Zu jeder Stufe gibt es eine anzustrebende Lernkultur, die die organisationale Entwicklung bestmöglich unterstützt. Dabei werden auch Lernmethoden und Formate betrachtet, sowie die Rolle der PE. Keine Stufe ist per se besser oder schlechter. Jede Stufe hat ihre Berechtigung. Es gibt einen Kontext, wo die jeweiligen Fähigkeiten und Werte gut und richtig sind. Ich muss „nur“ schauen wann ich was „benutze“. Essentiell ist für mich in diesem Modell: Wenn die beiden Seiten nicht zueinander passen entstehen Disbalancen in den Organisationen, die man tunlichst vermeiden sollte. Wer seine Organisation nachhaltig weiterentwickeln möchte, findet in dem Modell eine gute Orientierungshilfe, in welche Richtung es gehen sollte, und was dies inhaltlich bedeutet. Wer tiefer in das NewWork Development Framework einsteigen möchte kann den Artikel „Welche Farbe hat das Lernen“  downloaden oder sich einen Vortrag anschauen, in dem das Framework ausführlicher erklärt wird.

NB: Was liegt gerade auf Deinem Schreibtisch? Woran arbeitest Du gerade?

Ich schreibe gerade gemeinsam mit Prof. Dr. Anja Schmitz das Manuskript für unser neues Buch „Kein NewWork ohne NewLearning“, das nächstes Jahr im Springer Verlag erscheinen wird. Dafür möchte ich gerne Interviews mit Experten zum Thema Lernen führen, denn es ist mir wichtig unterschiedliche Perspektiven abzubilden. Zusätzlich wollen wir eine App zum Buch integrieren und einen iversity Kurs dazu anbieten. Ich freue mich schon sehr auf dieses neuartige Buchprojekt! Wer Ideen, Wünsche oder Anregungen hat, bitte bei mir melden! Die Kraft liegt nicht in den beiden Autoren, sondern in ihrem Netzwerk, welches die Inhalte maßgeblich mitbestimmen soll. Hier geht es zu meiner Website mit Kontaktoption. Oder Ihr meldet euch einfach über Twitter @jansnetSocial.

NB: Lieber Jan, vielen Dank für das spannende Gespräch zum Lernen der Zukunft!

Nicole Behringer

Dr. Nicole Behringer ist bei Daimler Financial Services zuständig für die strategischen Themen im Bereich Global Sales Training. Sie studierte Psychologie an der Universität Jena und promovierte am Leibniz-Institut für Wissensmedien in Tübingen. In ihrer Doktorarbeit untersuchte sie motivationale Faktoren des Wissensaustauschs. Auf wissensdialoge.de schreibt sie vor allem über die Themen E-Learning, Enterprise 2.0, Wissensmanagement und Organisationsentwicklung.

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