Mit Nutzenargumenten Inhaber, Geschäftsführer und Mitarbeiter überzeugen | Ein Interview mit Herrn Harry Kuckelkorn

Für die Vorbereitung unserer Knowledge Jam@i-Know 2011 interviewte ich Herrn Harry Kuckelkorn. Er weist überzeugend auf die Vorteile von Wissensmanagement für Inhaber, Gesellschafter, Geschäftsführer und Mitarbeiter hin. Er sieht das Wissensmanagement heute an einem Ort, an dem vor 25 Jahren das Qualitätswesen war, und er weist mit eindrücklichen praktischen Beispielen darauf hin, wie viel Geld und unnötige Arbeit mit gutem Wissensmanagement gespart werden kann.

Warum beschäftigen Sie sich mit dem Thema Wissensmanagement? Was fasziniert Sie daran?

Ich habe die Erfahrung gemacht, dass das Thema Wissen eine Erfolgsgröße ist. In der Zeit unserer Väter haben wir „Handarbeiter“ geführt, heute führen wir „Kopfarbeiter“ – und Kopfarbeiter sind Mitarbeiter, die mehr wissen, als wir selbst. Im Berufsleben müssen wir Menschen über Wissen entwickeln. Die richtige Herausforderung und Wissen führt zu einem Flow-Erlebnis – dass sich die Menschen beflügelt fühlen. Wenn aber die Herausforderungen zu hoch sind, entsteht Angst. Wenn die Herausforderungen zu niedrig sind, entsteht Langeweile. Wissensmanagement ist also ein sehr wichtiger Faktor, der in der Industrie auch heute noch unterschätzt wird.

Was bedeutet für Sie erfolgreiches organisationales Wissensmanagement?

Ein Beispiel dazu: Der Anfang war für mich in den 90er Jahren, Qualitätsmanagement einer Fabrik für Leiterplattentechnik mit 1200 Mitarbeitern. Die Arbeit war hoch komplex, und die Mitarbeiter haben dort seit vielleicht 20 Jahren gearbeitet, aber das Wissen wurde niemals festgehalten. Es hat mehrere Jahre gedauert, die Akzeptanz der Führungskräfte für Wissensmanagement zu gewinnen. Das war damals ein Expertensystem, in dem Wissen eingegeben werden konnte, v.a. technologisches Wissen. Es gab 150 Fehlermerkmale, ein Mitarbeiter konnte dann ein Thema in den Rechner eingeben, und er erhielt etwas, was ähnlich war wie ein Ishikawa-Diagramm, das zeigte, welches die möglichen Ursachen und was mögliche Abstellmaßnahmen waren. Nachdem die Akzeptanz der Führungskräfte gewonnen war, hat es nochmals 2-3 Jahre gedauert, bis das Wissen von über 1000 Personen dort vorhanden war.
Heute gehört Wissensmanagement zu jeder guten Personalabteilung, das Wissen der Mitarbeiter in Form einer Belegschaftsanalyse festzuhalten – welches Wissen ist vorhanden und welche Fertigkeiten werden benötigt? Darüber kann man einen Fahrplan für zukünftige Schulung und Unterweisungen erstellen. Unterweisungen kosten kaum etwas, Schulungen variieren stark bezüglich der Kosten. Das verstehe ich unter Wissensmanagement. Wir haben Personalabteilungen, Produktionsabteilungen, Vertriebsabteilungen, Qualitätsmanagement, aber Wissensmanagement – da muss man lange suchen bis man eine Firma findet, in der dieses wichtige Resort zu finden ist.
Vor ca. 20 Jahren hat man sich über Anlagen und Maschinen differenziert – darüber differenzieren wir uns heute nicht mehr, das ist alles einkaufbar. Wir differenzieren uns heute über Wissen.

Was war Ihr größtes Aha-Erlebnis in Bezug auf das Thema Wissensmanagement?

Ein Beispiel von vielen, aber das eindrücklichste: Das Unternehmen zur Herstellung von gedruckten Schaltungen (Leiterplatten) mit 150 Fehlermerkmalen und 8% Ausschuss – dort habe ich über 2 Jahre 21 Mitarbeiter ausgebildet. Fast jedes Wochenende (Freitag, Samstag, Sonntag von 8-18 Uhr) – die Q2 Ausbildung in Technologie und Statistik. Ich habe die Aufgaben umgeschrieben auf Leiterplattentechnik – nicht jeder hat die Prüfung bestanden, vielleicht 14 oder 15, aber die haben dem Unternehmen nach der Ausbildung durch ihr anwendbares Wissen zwischen 400.000 DM und 1.2 Millionen DM pro Jahr eingespart.
21 Personen wussten wovon wir reden, wenn wir von Normalverteilung oder logarithmischen Verteilungen insbesondere in Galvanikprozessen sprachen.
Heute, 15-18 Jahre später, habe ich ein Unternehmen der Automobilzulieferindustrie mit ca. 2500 Mitarbeitern in Continued Improvement beraten. Da habe ich mich an die Leiterplattenfirma erinnert und vorgeschlagen, dass ich die Firma beraten kann und die zahlt mir 150.000 – 200.000 Euro, oder sie sucht Mitarbeiter aus, die ich zum „Continuous Improvement Auditor“ ausbilde.
Dann verbleibt, wenn ich die Firma verlasse, das Wissen in der Firma. Zuerst waren sie ablehnend, dann hat sich ein höherer Vorgesetzter das angehört, und der fand die Sache interessant. Zuerst wurden 20 Mitarbeiter ausgesucht, dann 40, jetzt 80 – derzeit sind 40 trainiert, 4 Tage am Stück um das Wissen aufzubauen. Danach habe ich mit ihren Vorgesetzten gesprochen und ihnen gesagt: Das Wissen ist da, die Leute sind fit, jetzt müsst ihr sie fordern. Denn wenn das Wissen da ist und die Menschen nicht gefordert werden, dann entsteht Langeweile, und es fehlt der Rückfluss des eingesetzten Kapitals für diese Ausbildung.
Ich pflege als Geschäftsführer einen besonderen Umgang mit Beratern – in sage ihnen von vornherein, dass ich kein großer Fan von Beratern bin, und dass, wenn die Berater die Firma verlassen, dass Wissen in der Firma bleiben soll. Einige Berater haben ein Problem damit, andere Berater sind flexibel genug, das zu verstehen.

Was sind Ihrer Meinung nach die wichtigsten 3 „hot topics“ der nächsten Jahre?

Zum Einen ist es wichtig, dass Wissensmanagement begreifbarer wird für Inhaber, Gesellschafter und Geschäftsführer, so dass sie erkennen, dass dies ein Erfolgsfaktor ist. Als Beispiel: Vor 25 Jahren war Qualität der Erfolgsfaktor. Das wollte nur keiner hören. Qualitäter wurden als „Korinthenkacker“ und „Papiertiger“ bezeichnet. Es hat Jahre gedauert, bis man begriffen hat, dass es sich um qualitative Unternehmensführung handelt, die dem Kunden einen Nutzen bietet – und dies nachhaltig. Das gleiche muss für Wissensmanagement gelten – Inhaber und Geschäftsführer müssen begreifen, dass sie Vorsorge treffen müssen – vielleicht über die Brücke, dass Deutschland zu wenige Fachkräfte hat? Vor 20 bis 30 Jahren hat man sich Facharbeiter geholt, das geht heute nicht mehr. Heute muss man selbst dafür Sorge tragen, dass man genug Fachkräfte hat. Dafür gibt es verschiedene Strategien: 1. Mitarbeiter einzukaufen, also eine Rekrutierungsstrategie, sehen, wo Firmen Personal abbauen, und die Personen einkaufen, 2. Einige Mitarbeiter extern ausbilden und 10.000 Euro z.B. für eine Black Belt-Ausbildung hinlegen, oder 3. Mitarbeiter ständig intern unterweisen, trainieren, coachen.
Zum Anderen gibt es einen Punkt, für den ich auch keine Lösung habe – das Phänomen der Wissensflut. Als Beispiel: Als kleiner Junge habe ich mich gefreut, wenn der Briefträger kam und ich dem Nachbarn einen Brief geben konnte, heute werfe ich Post vom Ausmaß einer IKEA Tüte pro Woche weg. Das ist eine Katastrophe! Ich gehe auch kaum noch privat ans Telefon. Wie bereits erwähnt, habe ich keine Lösung, wie man damit umgehen kann. Ich bin auch überzeugt, dass es heute bei Menschen Krankheiten gibt, die damit im Zusammenhang stehen, dass sie die Wissensflut oder die Leistungsanforderungen nicht zufriedenstellend handhaben können.

Welches ist die aus ihrer Sicht wichtigste technische Innovation, die das Wissensmanagement heute bestimmt?

Auch wenn es sich jetzt wie ein Widerspruch anhört: Ich bin begeistert von einigen Datenbanken, wie z.B. Wikipedia und andere, in denen man mal schnell etwas „nachschlagen“ kann, wofür wir noch vor Jahren Stunden, Tage oder sogar Wochen für Recherchen gebraucht haben.
Man muss jedoch auch vorsichtig sein mit diesen Medien, weil einiges ins Netz gestellt wird, was noch einer Überarbeitung bedarf – aber ich finde es grandios!
Ich kann mir in jedem Fall vorstellen, Wikis für die interne Kommunikation in Unternehmen einzusetzen. Das ist nichts anderes, als das was Professor Warnecke vor 20 Jahren als Expertensysteme propagiert hat. Diese Expertensysteme halfen uns damals erheblich, die Ausschusskosten zu reduzieren. Am Anfang waren die Menschen nicht bereit, ihr Wissen in Datenbanken einzugeben. Das war in anderen Bereichen, z.B. im Ärztebereich, noch viel schlimmer. Ein anderes Problem ist, diese Systeme genehmigt zu bekommen – mit Inhabern ist da schwierig zu argumentieren. Ich habe bis zu 3 Jahre gebraucht, bis Expertensysteme akzeptiert wurden. Gerade wenn jüngere unerfahrene Mitarbeiter so etwas vorschlagen, ist es für diese schwierig, den Nutzen darzustellen.

Wie kann man Mitarbeiter dazu bewegen, ihr Wissen zu teilen?

Wir hatten mehrspurige Systeme, zunächst indirekt, indem wir die Kultur verändert haben, z.B. über Führungsrichtlinien. Das ist aber etwas, was langfristig wirkt und was man niemals anweisen kann. Was vor allem gut funktioniert, ist die Nutzenargumentation. Als Beispiel: Ein Mitarbeiter konstruiert etwas und plant 22 Fertigungsschritte. Er bekommt aber nicht mit, dass die geforderte Toleranz mit der Anlage nicht produziert werden kann. Z.B. dass eine Genauigkeit von +/- 0.05 mm mit der vorhandenen Stanztechnologie nicht möglich ist, und dass er Frästechnologie einsetzen muss. Sind diese Informationen allerdings im Expertensystem oder auch Fertigungstoleranzkatalog vorhanden, kann der Konstrukteur diese Information bereits in der Konstruktionsphase oder Auftragsplanungsphase per Knopfdruck abrufen.
Über diese Nutzenargumentation bekommt man eine Brücke, damit Mitarbeiter und Bereichsleiter bereit sind, ihr Wissen zu teilen. Und dass dies Kosten senkt, versteht jeder Geschäftsführer!

Harry Kuckelkorn Herr Harry Kuckelkorn war in seiner 20- jährigen Praxis in verschiedenen leitenden Funktionen in der Elektronikindustrie tätig.
Als Werkleiter eines deutschen Elektronikkonzerns hatte er die Verantwortung für ein Leiterplattenwerk mit mehr als 1100 Mitarbeitern. Er war Vorstandsvorsitzender und Geschäftsführer mittelständiger Elektronikunternehmen der EMS-Industrie. Derzeit ist er freiberuflich beratend und trainierend tätig.
Während seiner langjährigen Praxis begleitet er Beratungs- und Lehrprojekte der DGQ und bedeutender Industrieunternehmen, hält Kontakte und Vorsitzfunktionen in Verbänden wie z.B. der DGQ, ZVEI, EIPC, IHK und andere. Unter anderen hat er einen Lehrauftrag an der Hochschule für Öffentliche Verwaltung, Institut für Polizei- und Sicherheitsforschung in Bremen und ist Aufsichtsratsmitglied eines Unternehmens der Medizinbranche.

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