next:land als Antwort auf die Herausforderungen neuer Arbeitswelten | Ein Interview mit Matthias Lang

Immer mehr Unternehmen stellen auf neue Organisationsformen wie zum Beispiel Holacracy um, die gängige Vorstellungen davon, wie Organisation funktionieren muss auf den Kopf stellen. Wer es aber dennoch wagt, hat laut Matthias Lang zahlreiche Vorteile.

Matthias Lang ist Evolutionary Catalyst bei dwarfs and Giants, einer Unternehmensberatung die sich ganz der Entwicklung neuer Formen von Führung und Zusammenarbeit verschrieben hat.

 

Barbara Kump: Matthias, in unserem Themenspecial geht es um „New Work“. Was ist denn aus deiner Sicht als Unternehmensberater besonders charakteristisch für die „neue Arbeitswelt“?

 Matthias Lang: Das ist ein breites Feld, uns kommt es so vor wie ein neuer Kontinent, der erst entdeckt und besiedelt wird – wir haben ihn „next:land“ genannt.

Im innovativen Lernlabor next:pedition von dwarfs and Giants gestalten die TeilnehmerInnen mit agilen Methoden die Zukunft der Arbeit (c) niekreatywny.pl at Coworking Loft Vienna

Den recht diversen Pionieren sind ein paar zentrale Prinzipien gemein: Zentrale Orientierungsgröße ist der Purpose (Seinszweck), Macht wird anders organisiert, Autorität ist verteilt, Zusammenarbeit verläuft vernetzter und netzwerkartiger, statt „predict and control“ wird nach dem Modus „sense and respond“ gesteuert, also in iterativen Schleifen, der Umgang mit Ungewissheit ist zentrale Kompetenz und Transparenz ist zentrale Voraussetzung für Vertrauen und Zusammenarbeit auf Augenhöhe.

Das steht beispielsweise auch in einem Artikel in der Frankfurter Allgemeinen Zeitung, den wir im Juli 2018 veröffentlicht haben und in unserem dwarfs and Giants Manifesto.

 

BK: Wo liegen die konkreten Herausforderungen für Organisationen und ihre Mitarbeitenden durch die neue Arbeitswelt?

ML: Die Digitalisierung stellt Führung und insbesondere das mittlere Management vor die Notwendigkeit, die eigene Profession radikal neu zu definieren. Beispielsweise macht es zunehmend weniger Sinn, Informationen über die Führungskaskade zu verteilen – dieser Modus ist schlicht zu langsam. Die Quervernetzung in der Organisation (zum Beispiel in multifunktionalen Teams) ist zentral, um hohe Anpassungsfähigkeit zu ermöglichen. Wer führt dann eigentlich wen wie wohin?

Selbstführung wird in diesem Zusammenhang zunehmend wichtiger. Wenn MitarbeiterInnen eigenständig entscheiden können sollen, muss man sie unter Umständen zu diesem neuen Modus begleiten. Das bricht mit bisherigen Mustern und vernichtet auch die „angenehmen“ Seiten der Opferrolle.

Wichtig werden auch Peer-Beziehungen. Das klingt erstmal nett (und ist es oft auch). Aber die „Konfliktvermeidungs-Maschine Eskalation“ steht leider nicht mehr zur Verfügung. Nun gilt es, Erwartungen an Kollegen zu formulieren und gegebenenfalls einzufordern. Konflikte können nicht mehr zum Vorgesetzten abgespielt werden, sondern müssen selber in die Hand genommen werden.

 

BK: Der Purpose eures Unternehmens besagt, dass ihr die „Zukunft des Organisierens neu schreiben“ möchtet. Was stimmt denn an bisherigen Organisationsformen nicht (mehr)?

ML: Die bisherigen Organisationsformen werden auch weiterhin ihren Platz haben und weiterhin gut funktionieren. Aber die Vielfalt an Organisationsdesigns wird deutlich und dauerhaft zunehmen. Ein One-Size-Fits all wird es nicht mehr geben.

Übrigens ist dies nur die erste Hälfte unseres Purpose. Der zweite Teil lautet: „Catalyzing wholesome organizations.“

 

BK: Ein Begriff, der auf eurer Webseite sehr prominent ist, ist das sogenannte „next:land“. Was kann man sich darunter vorstellen?

Lernlabor next:pedition by dwarfs and Giants (c) niekreatywny.pl at Coworking Loft Vienna

 

ML: In den letzten gut zehn Jahren hat die Zahl der Organisationen, die sich nach Prinzipien der Selbstorganisation aufstellen, massiv zugenommen. Einige Pioniere wie Gore, Semco etc. kennt man Jahren und Jahrzehnten. Über lange Zeit blieben diese Organisationen jedoch Einzelfälle, geprägt von visionären Gründer-Persönlichkeiten.

Nun muss man aber von einer weltweiten und vielfältigen Bewegung sprechen, die untereinander vernetzt ist und eine kritische Masse entwickelt hat. Immer mehr „Siedler“ verlassen die herkömmlichen Organisationen und finden eine neue Heimat im next:land.

 

BK: next:land bzw. die neuen Organisationsformen widersprechen in vielen Bereichen gängigen Vorstellungen darüber, wie Organisation und Führung funktioniert. Wo ist das größte Umdenken erforderlich?

ML: Häufig haben wir – vor allem bei größeren Organisationen – eine Grundstruktur, die auf Kontrolle und extrinsischer Motivation beruht (Sanktionen und Belohnung, wie zum Beispiel Boni oder Karriere) beruht. Hier wird über die eingesetzten Systeme tagtäglich das Menschenbild vermittelt, dass Menschen nur dann arbeiten, wenn man sie antreibt und kontrolliert.

Hinter diesem nachgewiesenermaßen falschen Bild steckt auch das Bedürfnis, Kontrolle ausüben zu können. Das ist in einer komplexen Welt, die von exponentiellen und damit nicht vorhersehbaren Entwicklungen geprägt ist, einfach nicht möglich. Diese Illusion loszulassen, kann Angst auslösen.

 

BK: Eignen sich diese Organisationsformen für alle Branchen und Bereiche?

ML: Ja, wir sehen diese Ansätze tatsächlich in allen Märkten und Branchen. Grundsätzlich sind neue Organisationsformen in volatilen, disruptiven Kontexten häufiger anzutreffen. Adaptabilität (Anpassungsfähigkeit) ist ein häufiger Grund für die Transformation hin zu neuen Organisationsformen. Diese Motivation ist aktuell in unterschiedlichen Branchen unterschiedlich stark ausgeprägt. Aber es gibt auch andere Motivationen, wie zum Beispiel den Wunsch, das Potenzial der MitarbeiterInnen nicht mehr länger durch ein zu starres organisationales Korsett einzusperren. Oder den klaren Wunsch der Belegschaft, in einer gleichberechtigteren und offeneren Art und Weise zusammenzuarbeiten. Oder der Notwendigkeit des Eigentümers, die unternehmerische Verantwortung auf mehrere Schultern zu verteilen, weil sie zu groß ist, um auf Dauer von einem getragen zu werden.

 

BK: Hat das auch mit der Persönlichkeit der Unternehmer zu tun? Anders gefragt, wer sollte besser die Finger von neuen Organisationsformen wie Holacracy etc. lassen?

Jene, die keine Notwendigkeit haben, diesen Wechsel hin zu mehr zu vollziehen. Es ist eine tiefgehende und aufwändige Transformation. Sowohl für die Organisation, als auch für die beteiligten Menschen. Der organisationale Wandel geht mit persönlicher Entwicklung einher.

 

BK: Wo sind Grenzen der neuen Organisationsformen? Was wird auch dann nicht gelöst werden, wenn man neue Organisationsformen einsetzt?

ML: Holacracy, agiles Arbeiten, Beyond Budgeting und andere Formen sind allesamt nicht der „Heilige Gral“, sie zaubern uns die Probleme nicht weg. Die Herausforderungen der Organisation sind weiterhin tagtäglich zu meistern. Aber wir haben nun zeitgemäßere Werkzeuge zur Hand, um mit diesen Herausforderungen in einer digitalisierten Welt, die von exponentiellen Entwicklungen geprägt ist, erfolgreich umzugehen.

 

BK: Vielen Dank für das interessante Interview!

 

Informationen zu dem Lehrgang von dwarfs and Giants 2019 finden Sie hier

Barbara Kump

Barbara Kump ist Professorin für Organisationsentwicklung an der Fachhochschule Wien, Assistant Professor am Institut für KMU-Management an der WU Wien, Expertin für Veränderungsprozesse, sowie ausgebildete Supervisorin und Business-Coach. Als promovierte Organisations- und Kognitionspsychologin publiziert sie regelmäßig in wissenschaftlichen Fachzeitschriften und Branchenmagazinen und hält Vorträge auf internationalen Konferenzen. Auf wissensdialoge.de schreibt sie vor allem über die Themen organisationales Lernen, Organisationsentwicklung, sowie Wissensprozesse in Zusammenhang mit Veränderung.

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