Wie treffe ich gute Entscheidungen in einer VUCA-World?

Die Welt wird komplexer. Durch die Digitalisierung hat sich das Tempo von Kommunikation erhöht, Informationen können schnell und beinahe grenzenlos ausgetauscht werden. Entscheidungen sind von Unsicherheit geprägt: Ob eine Strategie erfolgreich sein wird, lässt sich in einer volatilen und ambiguen Welt oft nur sehr schwer einschätzen. Dafür wird oft der Begriff VUCA verwendet. Für New Work bedeutet das: Sind Sie und Ihre Mitarbeitenden fit für ein VUCA-World? Passt Ihr Führungsverständnis, Ihre Art zu Kommunizieren und zu Entscheiden in eine digitale Welt? In diesem .dialog fokussiere ich den Aspekt Entscheidungen treffen und stelle drei Strategien vor, wie Ihre Entscheidungen in einer VUCA-Welt besser werden.

Was ist mit dem Akronym VUCA gemeint?

Das Akronym VUCA meint: Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität.

  • Volatilität meint: Die Rahmenbedingungen ändern sich ständig, es kommen neue Aufgaben hinzu, Entscheidungen sind dringend, eigentlich müssten zwei Sachen gleichzeitig erledigt werden.
  • Daraus ergibt sich Unsicherheit. Es fehlen Informationen, Ursachen und Wirkungen sind nicht klar. Außerdem sind bisherige Erfahrungen und Strategien nicht mehr oder nur begrenzt auf die neue Situation anwendbar.
  • Komplexität beschreibt die Menge und Art an Informationen, die berücksichtigt werden müssen. Es gibt viele Aspekte, die zusammenhängen und sich gegenseitig beeinflussen. Diese sind zumindest teilweise bekannt oder können vorhergesagt werden, es ist aber nicht möglich alle Aspekte zu verarbeiten und für eine Entscheidung zu nutzen.
  • Ambiguität bezieht sich auf die Mehr- oder Doppeldeutigkeit einer Situation. Es kommt zu einem Konflikt zwischen zwei oder mehr widersprüchlichen Entscheidungsoptionen, die beide jeweils Vor- und Nachteile haben. Da Vor-Erfahrungen mit ähnlichen Situationen fehlen, kann nicht oder nur eingeschränkt vorhergesagt werden, welche Entscheidung zum gewünschten Ergebnis führen wird.

Wie treffen Sie Entscheidungen in einer VUCA-World? 

Für eine Entscheidung greifen Sie in der Regel auf Ihre bisherigen Erfahrungen zurück. Dafür nutzen Sie mentale Modelle, die Ihr Wissen und Ihre Erfahrungen zu einem Thema, einer Herausforderung oder einer Fragestellung beinhalten. In einer Situation, in der Sie eine Entscheidung treffen müssen, suchen Sie also zunächst mental nach ähnlichen Situationen, die Sie bereits erlebt haben – und erinnern sich an die Entscheidung, die Sie damals getroffen hatten und daran, ob diese Entscheidung zum Erfolg geführt hat oder nicht. Mentale Modell helfen Ihnen dabei, Situationen zu klassifizieren und zur Situation passende Entscheidungen zu treffen. Solche mentalen Modelle sind notwendig, um schnell und effizient entscheiden zu können. Und es ist in vielen Fällen auch sinnvoll, sich auf die eigenen mentalen Modelle zu verlassen – insbesondere, wenn eine Entscheidung schnell getroffen werden muss.

Was, wenn die mentalen Modelle nicht mehr zur VUCA-World passen?

In einer VUCA-World besteht allerdings die Gefahr, dass die mentalen Modelle, die Sie bisher genutzt haben, nicht mehr funktionieren, dass also eine Lösung, die gestern funktioniert hat, heute nicht mehr funktioniert. Dann führen Ihr Wissen und Ihre Erfahrung zu einer Fehl-Entscheidung, weil Sie nicht berücksichtigen, dass die Situation nur auf den ersten Blick ähnlich zu bisherigen Situationen ist, sich aber möglicherweise zentrale Rahmenbedingungen verändert haben. Drei Strategien sind hilfreich, um die eigenen mentalen Modelle und deren Passung zu einer Situation zu überprüfen (vgl. Kail, 2010b).

Strategie 1: Wählen Sie eine neue Perspektive.

Stellen Sie die eigenen mentalen Modelle immer wieder in Frage, allein und im Team. Eine Möglichkeit ist, einen advocatus diaboli einzusetzen. Eine Person übernimmt zeitweise im Team die Rolle, vermeintlich naheliegende und konsensfähige Entscheidungen zu hinterfragen. Der advocatus diaboli bringt dabei ein Außenperspektive ein, indem er denkt und handelt wie die Konkurrenz, Schwächen und offene Fragen anspricht. Der advocatus diaboli ist eine Rolle, sollte also im Team rotieren. Diese Rolle sollte explizit gemacht werden, und der advocatus diaboli ermutigt werden, kritische Punkte anzusprechen und gleichzeitig seine Bedeutung für den Erfolg des gemeinsamen Projekts betont werden.

Strategie 2: Bleiben Sie flexibel.

Eine gute Planung ist entscheidend für den Erfolg eines Projekts. Verändern sich die Rahmenbedingungen, kann ein guter Plan schnell wertlos werden. Dann kann es schwerfallen, einen einmal gefassten Plan in Frage zu stellen oder zu verändern, insbesondere wenn Sie viel investiert haben und es „Ihr Plan“ ist. Planen Sie deshalb bei jedem Plan ein gewisses Maß an Flexibilität ein; denken Sie über Optionen nach, die es notwendig machen könnten, Ihren Plan zu verändern. Dann fällt es leichter, rechtzeitig eine Veränderung Ihres Planes vorzunehmen.

Strategie 3: Schauen Sie nach vorne.

Ergebnisse zu bewerten und zu überprüfen, ob eine Entscheidung richtig war, steigert langfristig die Qualität Ihrer Entscheidungen. Die Gefahr ist allerdings, dass Sie die Bedeutung vergangener Erfahrungen für die Zukunft überschätzen. Ändern sich die Rahmenbedingungen, kann eine Entscheidung, die früher zielführend war, auf einmal falsch sein. Konzentrieren Sie sich deshalb darauf, was Sie in der Zukunft beachten, verbessern oder verändern sollten, statt sich zu lange mit der Frage aufzuhalten, was Sie in der Vergangenheit hätten besser machen sollen. Die Suche nach dem Fehler oder der Ursache für eine Fehlentscheidung benötigt viele Ressourcen und ist in einer VUCA-World im schlimmsten Fall wirkungslos.

Quellen und Weiterführende Literatur

  • Kail, E. G. (2010b). Leading in a VUCA environment: U is for uncertainty. Harvard Business Review. November, 10.
  • Moskaliuk, J. (2019). VUCA-World: Was die Digitalisierung wirklich verändert hat. In Beratung für gelingende Leadership 4.0 (S. 1-8). Springer, Wiesbaden.

Johannes Moskaliuk

Prof. Dr. Johannes Moskaliuk ist Diplompsychologe sowie ausgebildeter Betriebswirt. Er arbeitet als Professor für Psychology and Management an der International School of Management in Stuttgart. Außerdem ist er assoziierter Wissenschaftler am Leibniz-Institut für Wissensmedien in Tübingen.

Kommentar verfassen

%d Bloggern gefällt das: