Wissensreifung in Unternehmen

Für organisationales Lernen gibt es wohl so viele unterschiedliche Definitionen wie es ForscherInnen und PraktikerInnen gibt. Sehr breit definiert versteht man unter dem Begriff organisationales Lernen, dass sich eine Organisation „irgendwie weiterentwickelt“ und somit ihren Handlungsspielraum verändert (idealerweise: erweitert). Typischerweise ist der Begriff positiv konnotiert, mit „Strategie“ assoziiert und eng an die Weiterentwicklung und Verfeinerung von Arbeitsabläufen gekoppelt. Metaphorisch formuliert bezeichnet organisationales Lernen die Evolution von handlungsrelevantem Wissen innerhalb einer Organisation.

Was führt nun zur Weiterentwicklung von Wissen innerhalb einer Organisation? Es gibt einerseits die Vorstellung, dass sich ManagerInnen anhand von Kennzahlen oder anderen Indikatoren über den Wissensstand in einem Unternehmen informieren und in Anlehnung an die Unternehmensstrategie gezielt Weiterbildung planen. Ich bezeichne diese Vorgehensweise hier mal „Top-down“ organisationales Lernen. Im Gegensatz dazu tritt – meines Erachtens ungleich häufiger – sogenanntes „Bottom-up“ organisationales Lernen auf: Individuen oder Teams erwerben Handlungswissen durch Lernen aus Fehlern oder Lernen am Erfolg (Best Practices), die später als Standardprozesse für die gesamte Organisation übernommen werden. Top-down und Bottom-up organisationales Lernen finden natürlich typischerweise nicht isoliert und in Reinform statt, sondern gleichzeitig oder abwechselnd.

Ich habe mich vor kurzem mit dem Modell der „Wissensreifung“ von Maier & Schmidt (2007) auseinandergesetzt, das sich aus meiner Sicht zur Beschreibung von Bottom-up organisationalem Lernen eignet: Nach dem Modell der Wissensreifung entwickelt sich „Wissens“ (oder „Information“?) in einem Unternehmen entlang mehrerer „Reifestadien“, nämlich

  1. Ideengenerierung
  2. Wissensverteilung
  3. Formalisierung
  4. Ad-hoc Training und
  5. Standardisierung.

Dabei muss natürlich nicht jedes Wissen alle Phasen durchlaufen muss – viele Ideen werden beispielsweise niemals an andere kommuniziert, oder nicht alles was den Mitarbeitern an Wissen formal weitervermittelt wird, hat tatsächlich eine Standardisierung zur Folge. Darum versteht sich das Modell der Wissensreifung auch als „Trichtermodell“: es gibt eine Vielzahl an Ideen, aber nur wenige „schaffen“ es tatsächlich über alle Phasen der Wissensreifung bis zur Standardisierung.

Wenn man nun annimmt, dass a) organisationales Lernen grundsätzlich von Unternehmen erwünscht ist, und dass b) Wissen innerhalb eines Unternehmens einen Reifeprozess durchläuft dann folgt daraus: Unternehmen sollten sich überlegen, wie sie ihre MitarbeiterInnen bei der Generierung und Weiterentwicklung von Wissen in diesen Reifestadien und insbesondere bei den Übergängen zwischen diesen Reifestadien unterstützen können. Das ist natürlich aber nicht nur eine Frage von Softwareunterstützung, sondern mindestens in gleichem Maße eine Frage von Unternehmenskultur.

Haben Sie vielleicht Ideen dazu?

Maier, R. & Schmidt, A. (2007). Characterizing Knowledge Maturing: A Conceptual Process Model for Integrating E-Learning and Knowledge Management. In: N. Gronau (ed.): 4th Conference Professional Knowledge Management – Experiences and Visions (WM ’07), Potsdam, GITO, 2007, pp. 325-334.

Bildnachweis:  Lila Seerose | Karl-Ernst Wodzicki

Barbara Kump

Barbara Kump ist Professorin für Organisationsentwicklung an der Fachhochschule Wien, Assistant Professor am Institut für KMU-Management an der WU Wien, Expertin für Veränderungsprozesse, sowie ausgebildete Supervisorin und Business-Coach. Als promovierte Organisations- und Kognitionspsychologin publiziert sie regelmäßig in wissenschaftlichen Fachzeitschriften und Branchenmagazinen und hält Vorträge auf internationalen Konferenzen. Auf wissensdialoge.de schreibt sie vor allem über die Themen organisationales Lernen, Organisationsentwicklung, sowie Wissensprozesse in Zusammenhang mit Veränderung.

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